Wissensmanagement – geht das überhaupt?

Wissen gilt seit „Wissen managen“, dem in Deutschland erschienen Standardwerk von Gilbert Probst, als die einzige Ressource, die unbegrenzt zur Verfügung steht und die sich durch Nutzung vermehrt. Zugleich ist Wissen eine Ressource, deren Nutzwert durch die Reduktion auf das Wesentliche steigt. Führt uns der klassische Ansatz des Wissensmanagement somit  auf den falschen Pfad? Bleibt er, über die vielen Stadien des Wissenskreislaufs, für Unternehmen umsetzbar?

Eine mögliche Antwort erschließt sich aus der Frage, zu welchem Zweck wir Wissen überhaupt managen wollen. Aktives Wissensmanagement ist immer auch das Management von Ideen und Innovation. Dafür brauchen wir eine Öffnung für Neues bei allen Beteiligten. Eine Öffnung, wie sie in echten Dialogen – also im kreativen Jetzt – stattfindet. Damit erhöhen wir zunächst die Komplexität, da Kreativität auf das Ganze zielt.

Aus Managementsicht ist es entscheidend, die Fülle auf einen umsetzbaren Kern zu bringen. Das Kriterium dazu ist die tägliche Praxis. Die Überfülle auf das Wesentliche zu konzentrieren und an die tägliche Praxis anzuschließen, ist deshalb die Aufgabe eines ideen- und innovationsbezogenen Wissensmanagement. So wird Wissensmanagement, das Lösungen findet und uns das Leben leichter macht, zum Kern von Innovation.

Helmut Willke, ein Schüler Luhmanns, sieht Wissen als Verknüpfung von Information und Praxis. Aus unserer Sicht kann dieser Praxisansatz noch klarer formuliert werden. Und zwar als praktische Kompetenz.

  • Wenn wir beobachtbare Daten mit einem Sinn verbinden, wird daraus Information.
  • Wenn wir den Informationen Relevanz zuordnen, wird daraus Wissen.
  • Und wenn wir das Wissen mit der Praxis verknüpfen, dann wird daraus Kompetenz.

Beim Gemba-Walk – einer in Japan entwickelten Technik des Lean Management – beobachten wir die Situation direkt vor Ort, dem Meeting Room oder dem Factory Floor. Das Beobachten und Problemlösen vor Ort wird zur Quelle von permanenten Verbesserungen und gezielter Innovation. Dafür brauchen wir eine besondere persönliche Kompetenz und Qualität, die uns zu sinnvollen Interpretationen führt. Im Dialog mit den Betroffenen und deren Perspektiven entwickeln und bestätigen wir den konkret damit verbundenen Zweck. Auch hier gilt: Neues Wissen wirkt und wandelt sich im Dialog. Und durch den Dialog stoßen wir den Wandlungsprozess im Unternehmen an – also den Prozess der Transformation. Das heißt auch der Transformation des Wissens, denn Wissen ist nie konstant.

Wissensmanagement, das auch Innovation anstoßen und erzeugen will, ist im Kern das Management von Ideen und Transformation. Dazu brauchen wir auf mentaler wie auch auf datentechnischer Ebene entsprechende Zugänge, Austauschformate und Filter, die uns die Innovationsperspektive systematisch eröffnen. Das kann dem Wissensmanagement eine neue Chance und eine neue Dimension geben:

Data follows Sense statt Sense follows Data.

 

Harald Bender und Reinhard Heggemann im Juli 2018

 

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